MEJORAMIENTO CONTINUO KAIZEN Y 5S´s

MEJORAMIENTO CONTINUO

El mejoramiento continuo es más que un simple concepto, es una filosofía de vida. Los humanos intentamos ser cada vez mejores seres y por lo mismo nos esforzamos para conseguirlo. Esto se refleja en las empresas. Con todos los desarrollos que se han dado se comprueba esta necesidad de superar el estado actual y encaminarse hacia un nivel superior. Por esto la idea de un continuo mejoramiento desde un enfoque empresarial, siempre ha estado vigente a pesar de que se le hayan dado diferentes nombres a las herramientas que se han creado y utilizado.

DEFINICIONES DE MEJORAMIENTO CONTINUO 

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. 

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. 

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul). 

L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes. 

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

Existen diversos instrumentos, técnicas o sistemas de Mejoramiento Continúo: Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, el método Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen.

KAIZEN 改善

Kaizen significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos -alta administración, gerentes y trabajadores-”.

La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida (trabajo, vida social o vida de familia) merece ser mejorada de manera constante.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. La base de su filosofía es “Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”

Los elementos dominantes de Kaizen son: Calidad, esfuerzo, compromiso de todos los empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicación. 

Las compañías japonesas hacen diferencias entre: Innovación, una forma radical de cambio, y Kaizen, una forma continua de cambio. Kaizen significa literalmente: cambie (kai) para llegar a ser bueno (zen).

ELEMENTOS BASES DEL KAIZEN

Trabajo en equipo.

Disciplina personal.

Moral mejorada.

Círculos de calidad.

Sugerencias para el mejoramiento.

FACTORES CLAVES PARA EL DESARROLLO DEL KAIZEN:

1. Eliminación del desperdicio.

2. Implementación de las 5 Ss.

3. Estándarización.

1. ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO. Se debe eliminar cualquier cosa que tome tiempo, recursos o espacio y que no agregue valor al producto o servicio entregado al cliente. Los siete tipos de desperdicio son:

• Sobreproducción: Producir mas de lo necesario. La mentalidad general de los supervisores de producción es la de ir por delante de los requerimientos, para así garantizar el programa de producción aún en el caso de tener algún contratiempo con los equipos o los insumos. Pero esto los lleva a acumular producto lo que implica que estamos gastando más dinero del necesario al utilizar más materia prima de la que se requería así como la utilización de equipos y energía que no se necesitaba en ese momento.

• Inventario: Producto terminado, producto en proceso, partes y piezas mantenidas en el inventario normalmente no agregan valor; al contrario solo agregan costo por ocupar espacio, requerir equipo de manejo de materiales, cadenas de transporte y montacargas. 

• Reparación/Rechazos: Los rechazos de calidad interrumpen el proceso productivo, generan acumulación de material y costosos procesos de reparación, que eventualmente puede generar que algunos productos defectuosos lleguen a las manos de los clientes. 

• Movimiento: Todo movimiento de una persona que no sea necesario para agregar valor al proceso es un desperdicio. Es muy importante garantizar que los componentes necesarios para efectuar el trabajo de la persona se encuentran lo más cerca posible de la operación.

• Sobre-procesamiento: Efectuar pasos innecesarios para producir un producto es un ejemplo de desperdicio de sobre-procesamiento. Movimiento excesivo de componentes dentro de la planta hasta llegar al sitio donde finalmente serán ensamblados los mismos también son ejemplos de desperdicio. Estos pueden ser evitados simplificando los procesos y agrupando operaciones más cerca del lugar de ensamble final.

• Espera: Cuando un operario espera por el resultado de otra operación para poder continuar su proceso, cuando un equipo falla y la persona no puede continuar con su operación, este tipo de desperdicio normalmente puede ser observado fácilmente.

• Transporte: El mover materiales y piezas en el proceso productivo es algo normal, pero es muy importante tener en cuenta que todo este movimiento no agregan nada de valor al producto; por tal razón todos esto movimientos deben ser minimizados.

2. IMPLEMENTACIÓN DE LAS “5 Ss”. Metodología utilizada durante la implementación del sistema de calidad total, con el propósito de reforzar la cultura de calidad. Tiene por objeto desarrollar un ambiente de trabajo agradable y eficiente.

En  Ingles se llama “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”.

Se clasifican en dos grupos:

Grupo 1. Las que están orientadas a las condiciones de trabajo y en general al entorno físico, y son:

• Seiri: Clasificar. Desechar lo que no se necesita.
• Seiton: Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
• Seiso: Limpieza. Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden.

Grupo 2. Las que están orientadas a las personas, y son:

• Seiketsu: Bienestar personal. Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza
• Shitsuke: Disciplina. Crear hábitos basados en las “4 Ss” anteriores.

La implementación de las 5 Ss ayuda a eliminar los desperdicios y mejorar las condiciones de seguridad industrial, de esta forma se beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos beneficios que se obtienen son:

• Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivación de los empleados.
• Reducción en los deperdicios por producciones con defectos.
• Mayor calidad.
• Tiempos de respuesta más cortos.
• Incremento en la vida útil de los equipos.
• Generación de cultura organizacional

3. ESTÁNDARIZACIÓN. Documentar el proceso para evitar la re-aparición de problemas solucionados.

Finalmente tenemos las principales características del Kaizen: 

• Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
• Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
• Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.
• La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles.
• Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.
• En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”.

La implementación y mantenimiento del enfoque Kaizen en las compañías no es un proceso sencillo, pero bien lo valen los resultados que se pueden obtener. Al igual que cualquier filosofía que se vaya a adoptar es fundamental que la Alta Gerencia se encuentre totalmente comprometida e involucrada con ella para que de esta forma el resto de la compañía también lo haga.

El mejoramiento continuo nos permite acceder a nuevos y mejores productos, comunicaciones, medicamentos, entre otros. Las compañías deben aceptar el reto de reinventarse cada día, este compromiso requiere de la ética y disciplina como parte del diario actuar para lograr mejoras graduales, continuas e integradas.

"Si hacemos lo que siempre hemos hecho, no llegaremos más allá de donde siempre hemos llegado"

FUENTE: www.12manage.com

Un negocio que trabaja 24 horas

QUÉ ES VENDING?

El VENDING es la venta de productos a través de Máquinas Automáticas. Simplemente introduciendo monedas, billetes, fichas o tarjetas y pulsando un botón ó girando una perilla obtenemos la mercancía seleccionada. Nació para satisfacer la necesidad del hombre de adquirir todo tipo de artículos en las mejores condiciones de higiene y calidad, en cualquier horario y lo más pronto posible.

Según los datos de 2009 de Eu’Vend España ocupa la 5ª posición por número de máquinas de vending con 483.801 unidades. Estas máquinas generan una facturación de 1.392 millones de euros con una densidad de 95 habitantes por máquina. España ocupa el tercer puesto en densidad de máquinas por detrás de Holanda e Italia y por delante de Austria, Suecia y Dinamarca. Además el sector esta creciendo a un ritmo cercano al 5% anual.

Los productos incluidos en el vendig

Existe una gran variedad de productos que son distribuídos mediante este canal, van desde los más clásicos (Bebidas: café y refrescos son las más típicas, leche fresca, Alimentos: platos precocinados, hielo, helados, huevos, mantequilla, quesos, salsas, chocolatinas, golosinas, Productos: preservativos, cigarrillos, Servicios: periódicos, loterías, recarga de teléfonos móviles.)

Pero cada día el abanico de productos ofrecidos aumenta, convirtiéndose en una sorpresa como podemos ver en los siguientes enlaces:

elviejoclubvending

www.elmundo.es/elmundo/2010

TIENDA AUTOMÁTICA EN ESPAÑA

Cómo resultado del crecimiento del sector y de la gran variedad de ofertas han nacido en España las tiendas 24 horas. Apoyadas por un servicio permanente al cliente, tanto de día como de noche, y con cada vez más ventajas tanto para el usuario como para el operador, el ideal de una venta totalmente automatizada sin necesidad de operarios se está, poco a poco, convirtiendo en una realidad.

En el vídeo podemos ver cual es la propuesta de este tipo de tiendas:

youTube

COMENTARIO PERSONAL: 

El vending y las tiendas automáticas son tendencias interesantes que pueden servir a las empresas para complementar sus canales de distribución. Pero deben ser implementadas con mucho cuidado y teniendo en cuenta el nivel de adaptación con los productos o servicios que se ofrecen y el tipo de cliente al que se esta enfocado. 

En Colombia estas tendencias están aún en etapas muy tempranas, aunque cada día se incrementan más. Una adecuada implementación requiere un estudio claro del consumidor Colombiano, pues ya hemos visto como la adaptación de tendencias que han sido exitosas en Europa y Estados Unidos fracasan en países Latinoamericanos por que no se tienen en cuenta las características propias de estos países (Cultura, poder adquisitivo, valoración del servicio, nivel tecnológico, entre otros). Si se implementa en la forma adecuada el Vending puede traer consigo ventajas significativas en los procesos de distribución de las compañías.

FUENTE:

www.hostelvending.com

"VALOR" La clave de la gestión avanzada de clientes

De las 4 Ps a las "3Vs" de Nirmalya Kumar

Nirmalya Kumar, experto en Marketing y profesor de la London Business School ha criticado públicamente el enfoque de mercadeo orientado a las “4 Ps” (Product, place, price, promotion), según él los gerentes de mercadeo que se quedan con este enfoque cumplen solo un papel táctico en las compañías. Kumar propone que para que los gerentes de mercadeo logren desempeñar un papel estratégico deben distinguir claramente entre los segmentos de mercado y los segmentos estratégicos.

Segmentos estratégicos: Kumar define como “segmentos estratégicos” aquellos que obligan a la organización a centrar sus esfuerzos en torno a su modelo de las “3 Vs”:
“Valued Customer”: Segmento de clientes de valor estratégico para la empresa.
“Value Proposition”: La propuesta de valor, diferenciada de la ofrecida por el mercado, que la compañía va a ofrecer a esos clientes estratégicos, es decir, los de mayor valor.
“Value Network”: Conjunto de actividades y procesos que la compañía debe poner en marcha para hacer llegar su propuesta de valor a los clientes de mayor valor.


Clientes de mayor valor: A quiénes nos dirigimos?
Para realizar una verdadera gestión avanzada de los clientes, estos se deben segmentar por los criterios usuales (demográfico, geográfico, comportamental) y adicionalmente se deben segmentar por el valor que tienen para la organización. Kumar determina que el valor del cliente es tanto el actual como el potencial. Un cliente puede tener un valor medio hoy, pero muy alto el día de mañana.


Propuestas de valor: Qué ofrecemos?
Toda empresa debe tener claramente estructurada su propuesta de valor, esta propuesta debe soportarse claramente en:

• La diferencia entre lo que se le ofrece a un segmento y otro de clientes.
• La diferencia entre lo que ofrece la compañía y lo que ofrecen sus principales competidores.

Red de valor: Cómo entregar nuestra propuesta de valor a los clientes?

Kumar define la red de valor como la combinación de actividades y procesos que una compañía debe saber coordinar para hacer llegar su “propuesta de valor” a sus “clientes de valor”.

Kumar presenta el ejemplo de las aerolíneas para clarificar los conceptos, se realiza la comparación entre la holandesa KLM y la compañía britanica de bajo costo easyJet.

Peter Drucker en su libro “The Practice of Management”  afirma que las compañías deben lograr una combinación de Marketing Estratégico e Innovación. La Estrategia de las “3Vs” responde a la necesidad de “estrategizarse” y fomenta la innovación mediante el cuestionamiento constante de quienes son los clientes de mayor valor, que se debe ofrecer y cómo organizar a la compañía para hacerles llegar la propuesta.

COMENTARIO PERSONAL.

Muchos de los errores que cometen las empresas con sus clientes se deben a que les ofrecen a todos indiscriminadamente "lo mismo". La invitación de la estrategia de las "3Vs" es a realizar un verdadero análisis de las características que diferencian a los clientes y de acuerdo a esto ofrecer lo que tiene valor para ellos. Adicionalmente las empresas deben tener claro cual es el valor de cada cliente para ella y de esta forma orientar sus esfuerzos y recursos proporcionalmente.

FUENTE:

http://es.scribd.com/doc/47822605/10-Lecciones-Magistrales-de-Marketing-y-Ventas

QUÉ ES A.M.A?

American Marketing Association/ Asociación Americana de Marketing

La Asociación Americana de Marketing fundada en 1937, está formada por 45.000 asociados repartidos en 92 países. Compuesta por profesionales del marketing, educadores y estudiantes de cualquier lugar del mundo, centra su actuación en la formación de sus asociados a través de programas educativos de gran prestigio, el avance científico en esta área y en el control del ejercicio de esta disciplina de manera ética. Agrupa organizaciones y profesionales que administran, enseñan y desarrollan el marketing alrededor del mundo.

Sus principales roles son:

CONECTAR. Servir como conducto para fomentar el intercambio de conocimientos.

INFORMAR. Proporcionar los recursos de educación, carrera y oportunidades de desarrollo profesional.

AVANZAR. Promover y apoyar la práctica de Marketing y liderazgo de pensamiento.

Los miembros de A.M.A profundizan sobre sus experiencias de marketing, mejorando sus carreras y finalmente alcanzando mejores resultados.

A.M.A publica una variedad de revistas y publicaciones dirigidas a profesionales y académicos.

Definitivamente la Asociación Americana de Marketing presenta una excelente alternativa para los Gerentes de Mercadeo y las empresas en general, ya que mediante sus diferentes servicios, publicaciones y directorios permite estar actualizado y se convierte en una excelente herramienta para el negocio.

Fuente:

http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/default.aspx

Teoría Reconstruccionista (Estrategia del Océano Azul)

“La teoría del nuevo crecimiento económico tiene como motor aquello que los contadores llaman “intangibles”. Es decir, conceptos como las nuevas ideas, los nuevos métodos, las nuevas fórmulas, las nuevas recetas que permitieron a lo largo de la historia humana el crecimiento, un crecimiento basado en una manera diferente de crear valor. Este es el punto de partida de la visión reconstruccionista, la cual sugiere la manera como se despliegan las ideas y el conocimiento en el proceso de creación para producir crecimiento desde el interior mismo de las empresas. Propone, en particular, que ese proceso de creación puede darse en cualquier organización, reconstruyendo de manera fundamentalmente distinta los datos existentes y los elementos del mercado.”

Los estrategas que se guían por esta visión no permiten que las estructuras del mercado impongan límites a su pensamiento. Los guía la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas y saben que para ser ganadores en el futuro deben ampliar los horizontes del mercado generando valor a través de la innovación.

La Estrategia de “océano azul”  es una teoría gerencial expuesta en el libro del mismo nombre escrito por W. Chan Kim y Renée Muborgne. Esta teoría se basa en la visión reconstruccionista y en la técnica de creatividad de Leonardo Da Vinci y  plantea la existencia de dos situaciones competitivas habituales.

• Los océanos rojos. Mercados existentes donde distintas compañías se enfrentan en una sangrienta competencia  por un número relativamente fijo de clientes.

• Los océanos azules. Nuevos mercados y espacios de consumo inexplorados que generan oportunidad de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Donde deja de ser importante vencer a la competencia.

La técnica del océano azul es una reformulación moderna y aplicada a los negocios de algunos viejos principios de creatividad de Leonardo Da Vinci, la cual consiste en:

1)     Definir el objeto (proceso, producto o servicio) a mejorar.

2)     Desglosar el objeto en sus aspectos constantes.

3)     Identificar las posibles variaciones para cada uno de los aspectos.

4)     Definir la estructura de los diferentes aspectos que conforman la oferta de valor actual, empleada por la industria (productos, servicios y procesos).

5)     Identificar a su usuario y conocer sus necesidades.

6)     Combinar creativamente los diferentes aspectos identificados, integrando una nueva oferta de valor a medida del usuario.

La estrategia del Océano Azul busca encontrar formas de diferenciarnos de la competencia y de reducir costos, atacando a un grupo de clientes o segmento no atendido. La generación  de ideas debe estar dirigida hacia  los elementos de valor para el cliente que no hayan sido atendidos.

El enfoque reconstruccionista trae consigo grandes ventajas para las empresas porque permite incursionar en mercados inexplorados que representan una valiosa oportunidad (océanos azules). Pero para lograr esto se debe dar un salto creativo para generar ideas novedosas, lo cual no siempre es fácil.

Es pues labor de los gerentes de mercadeo estar atentos para descubrir y crear los océanos azules para sus empresas basados en las necesidades de la demanda y en la generación de ideas innovadoras. Se debe generar una filosofía de trabajo que integre el ingenio, creatividad, visión y romper paradigmas.

FUENTE:

http://estrategiasynegocios.files.wordpress.com/2006/11/la-estrategia-del-oceano-azul.pdf

http://www.youtube.com/watch?v=AqWtTMm9M8Y

WARRANTY vs GUARANTY

Qué es Guaranty? 
"Total satisfacción o le devolvemos su dinero"
Es la Promesa de valor hecha por un vendedor o fabricante a un comprador en la cual le garantiza que el producto, item o servicio que esta adquiriendo es de la mejor calidad. En el caso que el comprador no este satisfecho con el cumplimiento de la promesa de valor el vendedor se compromete a cambiarle el producto o a reembolsarle el dinero.


Qué es Warranty?
"La compañía......garantiza por dos años a partir de la fecha de compra, el funcionamiento de este producto contra cualquier defecto en los materiales. Nuestra garantía incluye la reparación, reposición, o cambio del producto y/o componenetes sin cargo alguno para el cliente."
Es el Compromiso escrito de reparar o cambiar un producto comprado o parte de este si no cumple con las expectativas razonables del comprador o si se encuentra algún defecto durante el tiempo que dura la garantía. Este tipo de garantías funciona como un contrato y puede estar límitada por el vendedor en cuanto a la naturaleza de daños sufridos que serán reconocidos y el período de validez del documento.

Long Tail Marketing

La larga cola es un concepto desarrollado por Chris Anderson que se utiliza para denominar ciertos modelos económicos y de negocios. La expresión larga cola (Long Tail) se utiliza, en general, para ciertas distribuciones estadísticas en las cuales la alta frecuencia o alta amplitud de las poblaciones es seguida por baja frecuencia o baja amplitud.
Según la teoría Long Tail, Internet marca el fin de una era de éxitos en masa y el inicio de nichos especializados gracias a que la tecnología ahorra costos de almacenaje y distribución de algunos productos . Sostiene que nuestra economía y cultura esta pasando de estar concentrada en un número pequeño de "exitos" (productos y mercados de amplia aceptación - Parte roja de la gráfica) encima de la curva de demanda a una enorme cantidad de nichos especializados en la cola (Parte amarilla de la gráfica).

Un ejemplo claro de este modelo de negocios es Amazon. Esta empresa online puede tener en sus estanterías tanto los productos de gran demanda como aquellos productos que compran sólo pocas personas. De estos últimos productos venden pocos, pero sumados proporcionan importantes beneficios. Un gran número de productos, aunque tengan un volumen bajo de ventas, acumulados pueden producir beneficios significativos.

Las nueve reglas de la larga cola

Baje sus costos

Regla 1: Modifique los inventarios
Actualmente muchas empresas están ofreciendo mucha más variedad en sus inventarios virtuales que lo que ofertan en sus estanterías. Esto permite reducir costos y habilitar nuevos mercados de nichos.
 

Regla 2: Deje que los clientes hagan el trabajo
No implica tercerizar, sino dejar que sean las multitudes las que hagan el trabajo. La producción entre pares creada por eBay, Wikipedia, MySpace y Netflix son algunos ejemplos de lo que los usuarios hacen, sin costo alguno. Solo la producción entre pares puede lograr que la larga cola sea realmente infinita.

Piense en nichos

Regla 3: Un solo método de distribución no es suficiente
A algunos clientes les gusta visitar los negocios, pero en cambio otros prefieren comprar en línea. Si usted se concentra en un solo método de distribución corre el riesgo de perder a otros grupos de clientes.
 
Regla 4: Un solo producto no es suficiente
Tiempo atrás había solo una manera de comprar música: el album en CD. Actualmente hay muchas opciones en línea: el album, una pista, un ringtone, una muestra de 30 segundos de duración, un video musical, etc. Cada nueva alternativa permite satisfacer los gustos de públicos diferentes.
 
Regla 5: Un solo precio no es suficiente
Diferentes personas están dispuestas a pagar precios diferentes por muchas razones diferentes, por ejemplo: dependiendo de cuánto tiempo o cuánto dinero tengan. Así como pueden ofrecerse diferentes versiones de un producto deben ofrecerse también diferentes precios.

Pierda el control

Regla 6: Comparta información
Es preciso construir transparencia, y esto no implica ningún costo. Ofrecer información sobre patrones de ventas (los más vendidos, por ejemplo) puede constituir una importante herramienta de marketing.
 
Regla 7: Piense en “y”, no en “o”
No cometa el error de pensar en vender un producto de este color o de este otro. Piense en vender productos de los dos colores. Ofrezca alternativas.
 
Regla 8: Confíe en que el mercado hará su trabajo
En los mercados abundantes usted no tiene por qué adivinar qué vender. Simplemente ofrezca algo y vea qué sucede. No realice predicciones, realice mediciones y responda en consecuencia.
 
Regla 9: Comprenda el poder de lo gratuito
Muchas empresas ofrecen servicios gratuitos y convencen luego a los clientes para que se suscriban a servicios Premium que agregan calidad y más y mejores opciones.

El siguiente video que me encontre ejemplifica mejor el concepto de larga cola y las herramientas de las cuales hace uso.

http://www.youtube.com/watch?v=YqmaDo_q-Fg



FUENTE:
http://www.cpii.org.ar/resourcenter/data/La%20larga%20cola%20-%20Chris%20Anderson.pdf

Total Relationship Management / Gestión de la Relación Total (TRM)

TRM Total Relationship Management o Gestión de la Relación Total se describe como una filosofía que nace del Marketing Relacional, donde todas las relaciones comerciales (internas y externas) son gestionadas y los requisitos de los clientes se reflejan también en estas relaciones.

La optimización de estas relaciones se centra en la productividad y rentabilidad, así como la eficacia y eficiencia de satisfacer las necesidades de los clientes.

Al igual que la gestión de la calidad total requiere de el compromiso y participación de todas las personas dentro de la organización.

TRM gestiona estas relaciones y se encarga de la mejora continua de procesos, productos y servicios, esta dirigido a crear relaciones gana - gana a largo plazo con los clientes individuales y las otras partes interesadas. El  valor es creado conjuntamente entre las partes implicadas y trasciende los límites entre las funciones especializadas y las diferentes disciplinas.

En TRM se destaca la importancia del marketing como una función integrada en las organizaciones que gestiona las tres variables recurrentes en los nuevos enfoques de Marketing: Las Relaciones, Las Redes y La Interaccion.  Además existe un esfuerzo continuo por mejorar 6 aspectos básicos de calidad:

Q1: Calidad de objeto: La calidad técnica del producto o servicio, es decir lo que los clientes reciben.
Q2: Calidad de los procesos: La calidad funcional de la forma en la cual el cliente recibe el producto o servicio.

Q3: Calidad en la infraestructura: La calidad de la competencia interna, experiencia, conocimientos, tecnología, personal, relaciones internas, liderazgo, motivación, actitudes, recursos y actividades internas y la gestión coordinada de estas actividades.

Q4: Calidad de la relación: Cooperación, coordinación, resolución conjunta de problemas, congruencia de metas, la expectativa mutua, la comunicación, las inversiones, la confianza y el compromiso.

Q5: Calidad de la atmósfera: El proceso de relación e interacción entre las partes es influenciado por la calidad de la atmósfera en un ambiente específico de cooperación.

Q6: Calidad de la base de datos: El elemento clave de una estrategia exitosa TRM es una base de datos flexible y personalizada de ventas y marketing creadas por las herramientas que porporcionan acceso flexible a la información. La información tiene que ser exacta, oportuna y de fácil acceso.

 

En conclusión TRM es una exitosa combinación de tres disciplinas: La Calidad total, la Gestión de las relaciones y la Información tecnológica mediante la cual se mejora el nivel de satisfacción de todas las relaciones e interacciones que pueda tener la organización ofreciendo una ventaja competitiva.

FUENTE:

http://www.e-sosder.com/dergi/25139-156.pdf

 

SISTEMAS ERP

Qué son los sistemas ERP?

Los ERP (Enterprise Resource Planning /Planificación de recursos empresariales) evolucionaron a partir de los sistemas MRP  (Material Requierement Planning /Planificación de Requerimientos de Materiales) y MRP 2 (Planificación de Recursos de Manufactura). Estos dos sistemas anteriores dejaban a un lado los procesos de negocio, centrándose especialmente en las existencias, los materiales y la capacidad de máquina necesarios para la fabricación.

Los sistemas ERP tienen como objetivo final integrar los diferentes datos y procesos de la empresa en un sistema o proceso unificado.

Definición. Existen varias definiciones para el ERP, las cuales tienen mucho en común, se citaran algunas de ellas para poder tener un panorama más amplio de lo que definen como Planificación de Gestión Empresarial:

• "Es un sistema de gestión de la información estructurado para satisfacer la demanda de soluciones de gestión empresarial, basado en el ofrecimiento de una solución completa que permite a la empresa evaluar, implementar y gestionar más fácilmente su negocio. Se caracterizan por su modularidad, integración de la información, universalidad, estandarización e interfaces con otras aplicaciones. Son sistemas abiertos y en la mayoría de los casos multiplataforma"
• "ERP es una herramienta que soporta de forma integrada los procesos de negocio de una compañía. Permite realizar operaciones tales como la generación de una orden de compra, registrar recepciones, ingresar y pagar facturas de proveedores, procesar la facturación, administrar el inventario, emitir balances, etc.
• "Solución de software que se enfoca en las necesidades de la empresa, tomando una visión de los procesos para cumplir los objetivos corporativos, buscando integrar todas las funciones de la empresa"
• "Un sistema de planeación diseñado para reducir el tiempo de respuesta, ciclo de producción, optimizar la calidad, mejorar el manejo de activos, reducir costos, optimizando la comunicación"

En el siguiente video vemos como SAP presenta y dimensiona el ERP

http://www.youtube.com/watch?v=etAVCmI5H98
Modelos de sistemas ERP
El uso de sistemas ERP se ha extendido notablemente, no solo entre las empresas multinacionales necesitadas de un sistema complejo y homogéneo para los diversos países, sino también entre las empresas de ámbito nacional sin necesidad de consolidación informativa y operativa. Pero como suele ocurrir en tantos otros ámbitos, también aquí puede decirse que no existe una solución única que al mismo tiempo sea la óptima para todo tipo de empresas.

Para ayudar a efectuar un análisis afectivo de la solución idónea, según el tipo de empresa que vaya a utilizar el ERP, se definen tres modelos de sistemas, atendiendo al grado de definición funcional del mismo:

1. Herramienta: Se entiende por herramienta un sistema que no es el producto terminado pero que permite producirlo mediante su uso, lo que en general implica el desarrollo de programación específica. Son sistemas muy sofisticados que permiten utilizar rutinas ya confeccionadas y que proporcionan un lenguaje de programación de alto nivel para añadir código (programación) de manera muy eficiente y rápida con vistas a cumplir con los requisitos buscados.
2. Aplicación Parametrizable: Se llama así a un desarrollo que incluye las funcionalidades empresariales totalmente terminadas y listas para trabajar, con capacidad de ajuste a necesidades mediante la definición de parámetros. En teoría éste es el sistema ideal, ya que supuestamente contiene todas las posibilidades de uso ya programadas requiriendo simplemente la indicación de los procedimientos y datos que se quieren usar o no mediante una tabla de parámetros que recorre toda la aplicación. Una vez determinada la parametrización, el sistema queda listo para trabajar de manera ajustada a las necesidades del usuario sin necesidad de programación adicional. Pero desgraciadamente en la realidad es imposible contemplar y programar de antemano todos los posibles procedimientos que cualquier empresa pueda necesitar, y aunque fuese posible, la cantidad de programación de base que habría que instalar en cada caso sería demasiado grande e inoperativa. Por eso, las Aplicaciones Parametrizables, llegan hasta un cierto punto que se considera suficiente para evitar la programación adicional, pero en general, sin cubrir todo el espectro de necesidades.
3. Aplicación Fija: Es aquella que lleva ya la programación terminada con los procedimientos preconcebidos e inmutables. Es la más económica, si se tiene en cuenta el nulo costo de adaptación, pero también es la más rígida, al no permitir variaciones sobre el diseño original.

Todos los sistemas ERP tienen algo de los tres modelos. Así, algunos sistemas son fundamentalmente Herramientas que requieren programación adicional aunque también tienen partes ya totalmente definidas (Aplicación Fija), y otras parametrizables (Aplicación Parametrizable). Otros sistemas son básicamente Aplicaciones Parametrizables, aunque con algunas partes fijas y la posibilidad de añadir procedimientos (Herramienta), pero en general, no de modificar los existentes. Por último hay sistemas que son Aplicaciones Fijas, si bien, en general se permiten algunas parametrizaciones, y ocasionalmente, por vía externa, cierta posibilidad de añadir programación (Herramienta).

En concreto se analizan 6 aspectos analíticos

• Adaptabilidad. Mide la capacidad de adaptación del software a las necesidades del usuario. Es probablemente el aspecto más importante ya que una buena adaptación a las necesidades empresariales es requisito indispensable para su eficacia.
  
  
• Seguridad. Mide el nivel de funcionamiento correcto de la aplicación a lo largo de todas sus funcionalidades. Es tan importante como la Adaptabilidad , pues por muy buena que sea ésta, si no se ha conseguido una seguridad de funcionamiento, todo queda perdido.
  
  
• Economicidad. Se define como el inverso del costo, (E=1/C), llamando costo al conjunto de desembolsos necesarios para que la aplicación quede terminada y operativa. Incluye por tanto, no solo el costo del software básico o estándar, sino también el de consultoría, implantación, puesta en marcha y formación.
  
  
• Rapidez de Implantación . Se define como el inverso del tiempo de implantación, (R=1/T), llamando tiempo de implantación al que media entre la fecha de adquisición del software y la de puesta en marcha ya ajustado al usuario. Este aspecto está directamente relacionada con el de Economicidad, ya que una aplicación que se implanta rápidamente, resulta más económica al disminuir el costo de consultoría e implantación, y además, el software de las aplicaciones con implementación rápida, suele ser también significativamente más barato.
  
  
• Facilidad de Actualización . Mide la facilidad y seguridad con que el usuario podrá disponer de las nuevas y actualizadas versiones del fabricante del software, y está muy ligado con el grado de estandarización de la aplicación. Este aspecto de la Facilidad de Actualización no suele valorarse en su verdadera importancia, que es mucha. En efecto, cuando ya se lleva un tiempo trabajando correctamente con una aplicación, no es aceptable ver que no van a poder incorporarse los nuevos adelantos tecnológicos, porque no pueden ser integrados en la aplicación, al haber perdido estandarización por tener programación adicional a la medida.
  
  
• Internacionalización . Mide la capacidad de utilizar el mismo sistema, aunque con las necesarias adaptaciones, a otros países con diferentes idiomas, legislación y costumbres operativas. Este aspecto no es importante para empresas que no necesitan la consolidación internacional de información y operaciones, pero puede ser muy importante en corporaciones multinacionales. Se trata pues de una característica de aplicación discrecional, y no general.

Al momento de adquirir un sistema ERP, la empresa debe evaluar sus necesidades para poder determinar que tipo de ERP debe implementar.

Por que se debe implementar un ERP?

Las tendencias actuales y futuras están obligando a las empresas a aumentar su competitividad, por lo que necesitan que tenga optimizado e integrado su flujo interno de información y sus relaciones comerciales externas para conseguir objetivos básicos como son la productividad, calidad, el servicio al cliente y la reducción de costos. 

Estas son algunas de los problemas que se presentan cuando se manejan sistemas de información aislados para cada uno de los procesos de la empresa:

No hay procesos ni flujos de trabajo racionalizados

No se comparte la información entre los diferentes departamentos de la empresa

Ingreso duplicado de datos

 

Flujo de trabajo lento e ineficiente

No hay uniformidad en los procesos

Clientes insatisfechos

Problemas en la planeación de los recursos

Visión distorsionada de las ventas, inventarios y cuentas por cobrar 

Un sistema ERP permite: 

• Organizar y estandarizar procesos o datos internos de la empresa.
• Administrar de manera integrada y eficiente la información de la empresa.
• Comunicar diferentes áreas de las empresas mediante procesos y datos electrónicos.
• Procesar la información convirtiéndola en conocimientos para su aplicación en la toma de decisiones.
• Automatizar una gran parte de los procesos básicos de las empresas.

Como todo sistema de reciente aplicación tiene ventajas y limitaciones propias de su uso bajo condiciones específicas las cuales varían de una empresa a otra

Ventajas

• Los ERP en conjunto con internet y las nuevas tecnologías conforman una estrategia de comercio electrónico, donde su uso y aplicación otorga una mejora en la productividad de la empresa convirtiéndose en una ventaja competitiva.
• Las transacciones tanto externas como internas requieren menor tiempo.
• Permiten el flujo y acceso a la información de todos los departamentos de la empresa, optimizando el proceso de toma de decisiones
• Se optimizan el tiempo y costo invertido en la administración de áreas funcionales como atención a clientes, recursos humanos, manejo de inventarios y proveedores gracias a la información veraz y oportuna, permitiendo a la dirección de la empresa invertir más tiempo en actividades de mayor valor.
• La Dirección de la compañía puede dedicar más tiempo a realizar trabajo de mayor valor agregado
• Los ejecutivos que toman decisiones pueden prestar mayor atención a los aspectos financieros que surjan en cualquier lugar que se presente alguna necesidad.

Por otro lado la implementación de un ERP no es una tarea fácil, algunas desventajas de los ERP son:

• Son costosos. No solo la inversión en el software sino la inversión en consultoría que puede triplicar el valor del software.
• Requieren procesos de reingeniería dentro de la empresa.
• La personalización de los ERP es límitada.
• El sistema puede sufrir desde "El eslabón más débil". Por lo tanto un problema de ineficiencia en un departamento puede afectar a los demás.
• Algunos de los enlaces integrados necesitan alta exactitud en otras aplicaciones para trabajar efectivamente.

Para concluir, es importante mencionar que los sistemas ERP son una herramienta absolutamente necesaria para las grandes y medianas organizaciones. Sin ellas no podría vencer en los avances tecnológicos que se están presentando y seguir en el mundo de la globalización.

Considerando la inversión en hardware, software, tecnología de información, personal, y muchos otros factores, el estudio previo a la implementación de estos sistemas debe ser bastante detallado, por lo que el primer costo asociado al sistema debe ser la asesoría y/o consultoría necesaria para una buena evaluación del proyecto.

FUENTE  http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=125#